Kravet om forandring i alverdens organisationer og skoler har formodentligt aldrig været større end det er i dag. Det er blevet en acceptabel tilstand, at vi er i konstant forandring. For mig at se er det interessant at se på, om vi blot kaster os ud i forandringerne for forandringernes skyld eller om vi rent faktisk forandrer for at have et fælles mål.

 

Brændende platforme og Kotter

Jeg har lige læst: ”Ændring af organisationer – hvorfor det mislykkedes” fra bogen ”I spidsen for forandringer” (Kotter, 1999).

Det gav mig blandt andet anledning til at tænke på nogle af de udtryk, som jeg har lyttet til igennem årene: ”frigør latent potentiale”, ”riv pyramiderne ned” og ”den brændende platform”. Flere af disse udtryk læner sig gevaldigt tæt op af at være blevet til klicheer. Udtrykkenes betydning har nok stadig den samme vigtighed og tyngde, men de er efterhånden blevet fremsat så ofte, så mange steder af så mange mennesker, at de også ganske ofte er blevet til tomme ord. Årsagerne kan være mange til at forandringer mislykkedes eller kuldsejler. Der er ingen styrende koalition, der er ingen kortsigtede gevinster etc.

Forandring og forandringsledelse kan være vanskeligt.Jeg kunne tænke mig at beskæftige mig lidt med John P. Kotter og begrebet ”Den brændede platform”. Kotter er som bekendt forfatter til en række bøger om forandringsledelse, og er måske specielt blevet kendt, fordi han har en relativt ligetil synsvinkel og metode til det at forandre.

Kotter har undersøgt hvad der gik galt ved en række virksomheders forandringsprojekter, og er på baggrund af dette nået frem til 8 trin, som han mener at enhver forandring skal igennem. Det første af disse 8 trin er det, som har givet os udtrykket ”Den brændende platform”. Kotter plæderer for, at man skal skabe forståelse for vigtigheden af forandringen – man skal skabe en ”Brændende platform”, en fornemmelse af vigtighed eller uundgåelighed. Udover at det er et voldsomt morbidt udtryk, så er der for så vidt ikke noget i vejen med analogien synes jeg. Idéen er at man under ekstreme betingelser kan få folk til at bryde selv de mest nagelfaste og indgroede regler (forlad ikke platformen).

Der hvor jeg stejler i mit tankesæt er, at jeg har mere end almindeligt svært ved at se, at man som leder eller forandringsleder kan skabe en brændende platform.

Man kan skabe frygt – hvis ikke vi skifter kurs, så…
Og man kan lokke – hvis vi skifter kurs, så…

Men passionen har trange kår hvis den er påduttet og påtvunget!

 

Hvis ikke organisationen er med

Jeg har for ganske nyligt oplevet et stort anlagt forandringsprojekt på en skole. Skolen ønskede at indføre et 1:1-koncept, hvor alle skolens elever og lærere skulle erstatte alle bøger og alt papir med en computer. Beslutningen var en ledelsesmæssig beslutning, og den var 100% taget uden at involvere lærerstab eller andre medarbejdere i selve beslutningsprocessen. Efter at beslutningen var taget, og der var blevet uddelt flere tusinde computere oplevede man på institutionen en voldsom træghed i ønsket om at tage computeren til sig som erstatning for alt det gamle og kendte. Ledelsesmæssigt argumenterede man ud fra, at forandringen var nødvendig og uundgåelig, hvis man ville ruste til fremtiden og fremtidens digitale krav. Man forsøgte efterfølgende at etablere en ”brændende platform”.

Desværre var platformen primært baseret på frygt, idet 1:1 ikke rungede stor lykke rundt omkring i organisationen – det blev til noget i retningen af hvis ikke vi skifter kurs, så…

  • Opnår vi ikke at overholde 95% satsen for fastholdelse
  • Opnår vi ikke at give vore kursister de samfundsønskede kompetencer
  • Opnår vi ikke tidsmæssig besparelser
  • Opnår vi ikke økonomiske besparelser
  • Og… I kan selv fortsætte listen

Jeg synes bare med min grundforståelse af hvordan man skal behandle hinanden som mennesker, at det er forkert. Hvor kommer den enkeltes eget ønske om forandring?

Dybest set mener jeg, at man bør skabe et brændende ønske om forandring eller en brændende passion, som medfører forandring. Det er noget som skal komme fra forandringsdeltagerne selv. Eller det skal i hvert fald komme fra de første deltagere selv, for at de så efterfølgende kan smitte med deres passion og deres brændende ønske om forandring til kolleger og medarbejdere i organisationen.

Kotter selv mener heldigvis heller ikke selv, at en forandringsleder skal rende rundt og ”stikke ild” over det hele. Han taler eksempelvis i følgende video om ”viljestyrke” og ”enorme muligheder”.

Så ifølge Kotter selv skal forandringen komme via motivation og ikke frygt eller lokkemidler. Forandringslederen skal forstå, at han eller hun skal være med til at sikre motivation og lyst til forandring.

 

Mod, mening og muligheder

Det handler om at skabe mod, mening og muligheder for mennesker, dermed kan der skabes forandringer og udvikling. Det handler om, at have en personligt tvingende årsag til at ville forandring for at forandringer af den større art opnår succes. Vi mennesker er generelt tryghedsnarkomaner og vanedyr, som har utroligt svært ved at bryde regler og rutiner, så derfor skal vi hver isæt have lyst til forandringen.

Det største problem ved at forandre en uddannelsesinstitution er ofte selve kulturen. Omend det er kostbart, så er det relativt nemt at indføre 3000 computere på en skole, og man kan nemt forestille sig, at man dermed kan opnå en mere effektiv klassekultur gennem brugen af it – timerne kunne brydes op, man kunne have mindre klasser, kortere skoledage eller noget helt andet håndgribeligt, men samtidig er skolen og skolekulturen en af de mest fastlåste der eksisterer. Det er eksempelvis vanskeligt at forestille sig en skole og en skoledag, hvor tiden og fremmødet og face-to-face konfrontationen blev mere flydende eller agil og rammeløs. Det er en velkendt og småbanal viden, at enhver forandring kræver, at mennesker ændrer adfærd, og alligevel er den altafgørende. En forandring kræver både indsigt, ejerskab, færdigheder og slutteligt handling, for at den bliver til noget. Det vil sige, at der skal være både evne og vilje til stede, og vi kan betragte kulturen i skolen som værende hjertet i vores adfærd. Hvis ikke vi forandrer selve skolekulturen, så kan forandringen aldrig blive vedvarende og indlejret i hverdagen.

Det stooore spørgsmål er så – hvordan skaber man mening og muligheder i en bestemt og foruddefineret retning?

En skoles ledelse eller bestyrelse kan jo eksempelvis godt have et stort ønske om indføre 1:1 med iPads eller MacBooks eller noget andet, men hvordan overbeviser man mange mennesker på en gang om at det faktisk et en ønskværdig forandringssituation? Hvordan får man dem til at “brænde” i samme retning på samme tid?

 

-Peter